Die Strategie: mittelständisch, unternehmerisch, nachhaltig
Gesunde, industrielle Mittelständler erwerben, halten und weiterentwickeln – das ist die Strategie der GESCO SE. Unter dem Dach einer schlanken Holding agieren die Unternehmen operativ unabhängig, aber mit Unterstützung der SE. Das Ziel: eine starke Gruppe von Hidden Champions, Markt- und Technologieführern.
Spezialist für Nachfolgefragen im Mittelstand
Im deutschen Mittelstand gibt es etliche erfolgreiche Firmen, die ohne Nachfolger dastehen. Auf diesen Unternehmen liegt der Fokus der GESCO SE. Sei es, dass der Unternehmer nach dem Verkauf das Unternehmen zügig verlassen möchte, sei es, dass er weiter an Bord bleiben und gemeinsam mit einem industrieerfahrenen Partner sein Unternehmen weiterentwickeln will.
Welche Unternehmen sucht die GESCO SE? Wie läuft eine solche Transaktion ab? Das erfahren Sie in der Rubrik Unternehmenserwerb.
Das Ziel: die GESCO-Gruppe zukunftsfähig aufzustellen, Mehrwert auf allen Ebenen zu schaffen und überdurchschnittlich starke Werte bei Umsatzwachstum, Marge und Cashflow zu erzielen.
Portfolio-Architektur: Neben der Dörrenberg-Gruppe sollen zwei weitere größere Unternehmen als neue Ankerbeteiligungen etabliert werden. Das kann durch Zukäufe geschehen oder durch die Weiterentwicklung eines bestehenden Unternehmens. Daneben soll weiterhin eine Gruppe von Basis-Beteiligungen relevanten Umsatz- und Ergebnisbeiträge beisteuern. Damit ist das Portfolio ausgewogener und widerstandsfähiger.
Hidden Champions: Wir entwickeln die Unternehmen der Gruppe systematisch und nachhaltig weiter. Mit Programmen für operative Exzellenz, zur aktiven Entwicklung von Marktauftritt und Produktportfolio sowie zur Schärfung von Führungskompetenz und Unternehmenskultur. Letztlich sind alle Unternehmen Hidden Champions, oder zumindest erkennbar auf dem Weg dorthin.
Welche Strategie verfolgt GESCO?
Im Kern wollen wir GESCO auf die nächste Ebene weiterentwickeln: jedes einzelne Unternehmen, die GESCO SE als Holding und damit die Gruppe als Ganzes. Dabei verfolgen wir zwei Schwerpunkte. Zum einen wollen wir unser Portfolio balancierter und damit widerstandsfähiger gegen konjunkturelle Schwankungen aufstellen. Zum anderen wollen wir GESCO zu einer Gruppe von echten Hidden Champions machen, dafür haben wir eine Reihe von Excellence-Programmen aufgelegt.
Was verstehen Sie unter „Hidden Champion“?
Wichtig sind uns Merkmale wie Markt- und Kundennähe und Innovationskraft. Auf dieser Basis können Unternehmen die Wünsche ihrer Kunden antizipieren – und das ist keine Frage der Unternehmensgröße. Wer in einer Nische führend positioniert ist, der hat in der Regel hohe Eintrittsbarrieren geschaffen. Und das sollte sich auch in den Zahlen spiegeln.
Sind alle Unternehmen der Gruppe Hidden Champions?
Nein, natürlich nicht. GESCO hat ja auch nicht alle Unternehmen unter diesem Anspruch erworben. Aber mittelfristig sollen alle Unternehmen entweder Hidden Champions sein – oder erkennbar auf dem Weg dorthin.
Sie möchten das Portfolio balancierter und widerstandsfähiger gestalten. Was meinen Sie damit?
Mit der Dörrenberg-Gruppe haben wir ein Unternehmen im Portfolio, das offensichtlich signifikant größer ist als die anderen. Wir möchten neben Dörrenberg zwei weitere größere Unternehmen mit anderen Zielmärkten etablieren. Diese drei Tochtergesellschaften bezeichnen wir dann als Anker-Beteiligungen.
Und neben diesen drei Anker-Beteiligungen?
Da sehen wir einen Kreis von Unternehmen, die wir Basis-Beteiligungen nennen. Sie bilden die breite Basis der GESCO und steuern substantielle Umsatz- und Ergebnisbeiträge bei. Zugleich runden sie das Portfolio ab, sind in unterschiedlichen Märkten aktiv und leisten damit einen Beitrag zur Diversifizierung.
Wie wollen Sie die Einzelunternehmen auf ihre jeweilige nächste Stufe heben?
Dazu dienen in erster Linie unsere Excellence-Programme. Wir haben sehr gute Erfahrungen damit gemacht, Unternehmensprozesse aktiv zu steuern –systematisch, bewusst und kontinuierlich. Wir übertragen Methoden, Tools und Know-how, die in Konzernen häufig Stand der Technik sind, in angemessener Form in den Mittelstand. Konzerne und KMUs haben jeweils spezifische Stärken und Schwächen. Wir möchten einem „Best of both worlds“ so nah wie möglich kommen. Im ersten Schritt führen wir Programme für Markt- und Produktexzellenz sowie für Operative Exzellenz ein, kurz MAPEX und OPEX.
Was ist für Sie das Wichtigste?
Letztlich beginnt der Weg zum Hidden Champion mit dem Willen, ein Hidden Champion zu sein. Wie so oft im Leben entscheidet die Einstellung, die innere Haltung. Und damit ist der Weg zum Hidden Champion eine Führungsaufgabe. Eine solche Unternehmenskultur zieht zugleich Talente an. Jeder will in einem erfolgreichen Unternehmen mit starkem Teamgeist arbeiten.